吉田 克夫

吉田 克夫
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吉田 克夫 (よしだ かつお)

ものつくり110番改善アドバイザー

講師カテゴリー

  • 経営・ビジネス
  • 経営論・組織論・経営哲学
  • ものづくり・製造業
  • ビジネス研修
  • ロジカルシンキング
  • 問題解決

出身地・ゆかりの地

神奈川県

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プロフィール

1972年4月、大手精密機器メーカ入社、以後同社にてものつくり畑一筋従事      
1987年4月製造課長、1990年4月検査課長、1998年10月技術購買部門次長歴任。
製造課長時代は複合機の新製品立ち上げから、200名以上の部下を抱えた量産現場のマネージメントまでを従事。
検査課長、技術購買部門次長時代は、国内外生産関連会社及び仕入先様100社以上を対象とした現場改善責任者
として従事。この期間に系列販売会社との連携によるコンサルタントをスタートさせ責任者(リーダ)を担当。
2008年4月から2010年9月まで生産関連会社派遣。愛知と岐阜2工場の生産部門副センター長として特命テーマ(工場改革)に従事。
本活動はものつくりメディアに関心を持って頂き、新聞雑誌等への掲載、各種セミナーに声がかかる。
2010年10月に本体海外仕入先様問題多発により、立て直しを目的に帰任(品質改善、原価改善、体質改善)
帰任後特命プロジェクトが設立され、リーダとしてその任にあたる。

定年後は再雇用として残り、海外取引先様体質強化システム構築と支援(専任テーマ)に務めた。
2016年4月に在籍中のノウハウ伝承を目的に、ものつくり塾が設立され、塾長に就任し若手育成に努めた。
その後2018年1月に大手精密機器メーカ退社。
退職後はフリーランスコンサルタントとして、中小企業のものつくりサポートに従事している。

講演テーマ

【共同改革活動による、仕入先様の強靭化とWinWinの強化                (グローバル源流保証活動)】

メーカーのQCDは仕入先様力量によって決定すると言っても過言ではない。だが仕入先様自らの努力で顧客要求に応えることは困難である(経験値より)。本テーマは社内に仕入先様支援専門部隊を形成し、国内外100社以上、20年間以上に渡って培ってきた、仕入先様自立化(強靭化)までのサポートプロセスを報告させて頂く。報告ポイントを下記に記す。
・独自支援システム(グローバル源流保証活動)と活動を支える支援部隊
・仕入先レベルアップ(技術と人材)と成果に導く多様なツールと仕掛け
・グローバル的改善内容と事例(日本、中国、タイ、)
・WinWinに導くメーカーと仕入先様のコミュニケーション作戦
・東南アジア支援活動から見えた、日本ものつくりの危機と対応

【活きた5Sは企業を変える(なぜ5S評価100点でもQCDが悪化する?)】

5Sはものつくりの基本、良く聞く話である。でも本当にそうだろうか?5Sで素晴らしい評価を得ている企業に訪問させて頂き、経営者の皆様にこれだけ出来ていれば、利益率も高く、品質結果も良いでしょうとの話を伺うと決して自信のある回答だけではない。逆に表面的5Sにこだわり、5Sを理由とした無駄に見える投資、現状維持の為の経費の増加、品質では顧客のワースト上位に名を連ねているケースに良く出あう。果たして5Sで投入した費用は回収出来ているのか?何時も考えてしまう。(投資対効果の概念が弱い)5SのアウトプットはQCDに表れる。本テーマでは5S結果がQCDの何処に表れ、それをどのように表すのかを、実践事例にて紹介させて頂く。5Sは経営なりを肌で感じて頂きたい。

【実践より学んだ、見えないムダの可視化と改善        (見えない無駄は経営を圧迫している)】

ムダの改善は、まずはムダを見えるようする事。みえるムダは5S活動で改善すれば良い。見えないムダはデータを取り見えるようにすれば良い。見れないムダは見れるように工夫すれば良い。
ここでは見えないムダを見えるようにするためのデータとデータのとり方。見れないムダを見えるようにするための方法(工夫)について説明する。一番の課題は見えたあとのアプローチである。見えた後の改善とその成果についても、多くの事例を用いて説明する。見えない無駄が、経営を圧迫している。逆に無駄を見えるようにすれば利益に繋がる。事実を肌で感じて頂きたい。

【品質体質評価と改善による、ものつくり弱点の克服      (体質とは「組織などがもつ、性質や特徴」→ここを紐解く)】

企業の体質を図る評価シート、システム等は良く目にするが、あるべき姿を追求するあまり、現実にそぐわないとの声も良く聞く。本テーマは諸問題の分析と整理から生まれた専用ツール活用により、本質的問題点をクローズアップできる事を説明している(ex 品質に対するトップの姿勢 品質に対する管理監督者、作業者の姿勢 等々)併せて可視化された問題点に対し、具体的改善方法までの説明も行っている。評価レベルは10段階評価になっており、レベル10は新機種生産準備から量産維持まですべてに対し自己完結に導くレベルであると定義している。本システムは、資材戦略とも連携しており、評価結果が合格レベルに達しないと新機種発注が掛からない(仕事が出ない)この関わり(システム)についても説明している。

【仕入先様との共同清流化活動           (物と情報の清らかな流れを化による生産ロスの改善)】

材料から製品まで、停滞することなく加工が次々に施される流れ生産は、川の流れにたとえることができる。全体の乱れた流れを"乱流"と呼び、これを整えて"整流"とする。しかし、この流れの中に不良やダンゴが混じっている場合、これを"濁流"といい、不良の流れない、ダンゴにならない仕組みをつけた清らかな流れにする。これを"清流"と呼ぶ。このように物の流れはサラサラ流れる清い川であればよい。殆どの仕入れ先様はこのような状態には無く(濁流状態)その結果多くの生産ロスが発生していた。
この状態を、幾つかのツールを用いて共同改善を進め、解決に導いたプロセスと具体的事例を紹介させて頂く。今まで気づかなかった多くの問題点に唖然とされるでしょう。

【仕入先様との共同原価改善活動           (共同分析、共同改善でWinWinの強化)】

ビジネスパートナーであるべき主要仕入先様が経営危機に陥ったり(営業赤字)、継続してコスダウン目標を達成できなかったりする事がある。この様な打つすべがなくなった仕入れ先様に対して、改善サポート部隊と仕入先様との共同原価改善活動が展開される。
ここでは経営危機脱出、コスト目標達成までのプロセスと専用ツールを用いた具体的改善事例を紹介させて頂く。
共同分析、共同改善を進めて行く中で、色々な気付きに出会う。これらの気付きは仕入れ先様改善担当者のスキルアップ、次機種生産準備に活かされるケースが多い。何よりの成果は一緒に改善を進める事によって生まれた信頼関係である。信頼関係があるあるからこそ、活動成果がでた場合は、その成果を折半し合いWinWinの絆が深まっていく様子も紹介させて頂く。

【なぜなぜ分析と問題解決の理解と効果的使い分け】

なぜなぜ分析も問題解決手法も良く聞く言葉である。でも違いについて理解されている方は少なく、企業や場面によって定義も変わって来るようである。
ここでは、多少時間を費やしてでも事実を整理しながら、プロセス改善に導くまでをなぜなぜ分析と定義し、短期間で原因を見つけ、再発防止に導くまでを問題解決手法と定義している。
ここでは、それぞれの手法を用いて困難な問題を解明解決してきた内容を、具体的事例を用いて説明する。両手法共にマスターするまでには、基本的教育(訓練)を必要とするが、自立までの訓練プロセス等についての説明も行う。直近の課題は再発防止のスピードアップであると認識している。特に再発防止に有効な問題解決手法については、深く説明して行く。

【東南アジア系仕入先様のものつくり改革の脅威        (このままでいいのか?日本のものつくり)】

国内仕入先様の場合は、基本計画に基づき、計画通りの活動展開が基本であるが、東南アジア系仕入先様は、良い意味で驚きの行動を起こすことが有る。例えば、前日まで全く改善に興味を示さなかった経営者が、ある事をきっかけに翌日から、先頭に立ち現場で改善の旗をふりはじめたり、改善担当者に任命された一般社員が、改革に目覚め、やがて中国拠点のプレジデントまで上り詰めた事例等にも直面してきた(チャイナドリーム)。何よりもの驚きは、改革に望む貪欲精神より導き出される、豊富なアイデアと、全社一丸となった改善のスピードとその成果の大きさである。今日本企業はものつくりの何かを忘れかけているような気がする。
ここでは東南アジア系企業のものつくり精神と、その精神を導き出してきた育成プロセスを紹介させて頂く。
これを機に、忘れかけたものを思い出し、ものつくり日本の復活を願いたい。

【見る見る管理で人が変わり組織が変わる(見る見る管理は見えた後が勝負)】

現場の見える化、見える管理、良く聞く言葉である。見える管理に遭遇すると楽しくなる。一般的な見える化は、見える状態になった時点で終了になっているケースが多いが、良い見える化は多少異なる。良い見える化は、見えた事により考えるようになり、考えれば行動するようになり、行動すれば結果に繋がる。このサイクルが回ることにより人が育ち、風土、組織が変わって来る・・すなわち見えた後が勝負なのである。見る見る管理で最終的に目指したいのは「見えないものを見る」事が出来る人材の育成である。この領域についても触れている。きっと、見る見る管理の考え方がみるみる変わって来るはずである。

【ムリなく守れる4M変更管理とムリなく守れる日常管理                    (現場における管理方法の工夫)】

標準関係で4M変更管理程充実した標準は見当たらない。逆に標準遵守度で見ると4M変更管理程遵守されていないルールも珍しい(現場診断結果より)メーカは、仕入先様に対し細かな要求がなされ、仕入先様はメーカ要求に応えるべく為に、実力以上のルールを作成し、結果として遵守出来ていない。日常管理もしかりである。問題が発生する都度チエックシートやチエック項目が増え管理の煩雑化を招いている。
ここではメーカ側の4M変更、日常管理要求に対し仕入先様の悩みの現状と現状打破の為の多くの工夫と改善事例について紹介する。要求側(メーカ)は受けて側仕入れ先様)の苦悩を理解し、要求内容を遵守していただく為のサポートの在り方、受け手側(仕入れ先様)は要求側(メーカ)に応えるべく為の精度を保ちながら、業務の簡素化改善のヒントになれば幸いである。

【生産現場における改善責任者及びキーマン育成            (仕入先様内に自分(メーカー)の分身を育成)】

現場の改善スピードと質は、改善担当者(キーマン)のレベルのよって大きく変わる。
山本五十六の名言の中に「やってみせ、言って聞かせて、させてみせ、ほめてやらねば、人は動かじ。」と言う言葉
がある。この言葉を実践してきたのが、本セミナーでの紹介プロセス及び事例である。現場教育で良くOJTと言う言葉が使われる。でもOJTの定義(実務を体験させながら仕事を覚えてもらう)を勘違いし現場でやらせっぱなし状態にしている場面にでくわす。
ここでは、改善責任者から後継者(キーマン)そして一次仕入先様、二次仕入先様キーマンへの伝承を適時評価を入れ
ながら育成して行くプロセスを紹介させて頂く。その紹介アイテムを下記に記す。
(・品質改善キーマン ・在庫低減リードタイム短縮キーマン ・原価改善キーマン ・特殊工程管理キーマン 等)

【品質コミュニケーションは品質改革の最大の武器】

品質コミュニケーション、あまり聞きなれない言葉かもしれない。品質向上には多くの部門や仕入先様が関わっている。品質向上の為にはこれらの関わりのスピードと情報の質が大切なのである。
ここではメーカと仕入先様間の品質コミュニケーション、仕入先様内の関連部門、個人単位におけるまでの品質コミニュケーション方式を、多くの実践事例を参考に紹介させて頂く。中国、タイの仕入れ先様は目標達に向けて必死であり、自分達を極限まで追い込んでいる。その極限より生まれた、アイデア満載のタイムリーコミュニケーション等も紹介させて頂く。きっと、ここまでやるの?こんなことやっているの?という事例との出会いもあると思います。自社のコミニュケーション方式の見直しの良きタイミングになられる事、間違いなしです。

実績

ものづくりサミット 福井   2010年 2月21日
ものづくり実践セミナー 中部 2011年 7月 8日
ものづくり実践セミナー 北陸 2011年10月18日
源流保証東海セミナー     2011年10月18日
やればできた生産改革(IE協会)2012年11月14日
Rの源流保証活動(IE協会)  2008年11月14日
会社を変えた5Sレデース   2012年10月14日(女性専任改善部隊の責任者としてサポート)

講演の特徴

一番のポイントは、実践経験と多くの改善事例を中心に説明が出来るところにある。
実戦現場は、国内外関連会社10社、国内外仕入先様100社以上、コンサル10社等を経験してきている。
(業種も組立、モールド成形、プレス、切削、ミラー、基盤、スプリング、ゴム等多岐に渡っている)
内容も、文字中心の説明ではなく、実際の改善写真やビデオを用いており、聴講者の方からは判りやすいとの声も聞く。
また改善事例は東南アジア系企業も多く、国内に比べ豊富なアイデア、改善スピードの速さに、カルチャーショックを受けられる経営者も多い。
コロナ過の中でも、東南アジア系企業の改善は進み続けており、個人的には国内中小企業のものつくりに危機を感じている。
本セミナーが国内ものつくり振り返りの機会にして頂ければ幸いである。

その他

<メディア掲載実績>
日経ビジネス   中国源流保証活動 (中国仕入先様改革活動)
日経ビジネス   コンサル実践活動の紹介(販売と生産のコラボレート)
日本工業新聞   生産改革が会社を変えた(既存の考えからの脱皮)
工場管理     やればできた生産改革(意識改革から行動改革への歩み)
プロパン産業新聞 既成概念からの脱出ものつくり

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