加藤　康男

プロフィール

加藤 康男（かとう やすお）

【最終学歴】青山学院大学 大学院 理工学研究科 理工学専攻 知能情報コース 博士後期課程 修了
【学　　位】博士（工学）。

【現　　職】
　・東京理科大学 研究推進機構 総合研究院 ナノカーボン研究部門 客員教授。
　・同大学 先進工学部にて「計測制御論」を担当。
　・株式会社カイザーテクノロジー 創業者・オーナー
　・株式会社アドソアー 社外CTO。

【略　　歴】
　半導体・電子デバイス・計測技術の研究開発に長年従事し、NECグループ、NTT厚木通信研究所、資生堂 基盤研究センター、化学品
　専門商社などにおいて、新規技術開発および事業化を推進。人体通信分野においては国内外で複数の特許を取得。
　現在は、技術を起点とした新規事業創出、研究開発戦略、組織変革をテーマに、企業・研究機関・教育現場を横断して活動している。
　単なる知識伝達にとどまらず、「構造的に物事を捉える力」「意思決定の軸を持つ力」を養う講演に定評があり、技術者から経営層
　まで幅広い層に向けた講演を行っている。

【専門分野】
　・計測制御、電子デバイス、半導体応用
　・新規事業開発、技術戦略
　・データ駆動型社会とAI活用
　・技術者のための思考法（俯瞰・メタ認知）
　・若年者への技術教育

講演テーマ

【思考OSを書き換える～俯瞰とメタ認知の技術～】

現代のビジネスや研究開発の現場では、問題そのものよりも「問題の捉え方」によって成果が大きく左右されます。
しかし多くの場合、人は自分の思考の前提や枠組みに無自覚なまま判断を行っており、それが意思決定の質を制限しています。

本講演では、人間の思考を「OS（オペレーティングシステム）」として捉え、自身の思考のクセや構造を客観的に認識する「メタ認知」と、
全体構造を俯瞰して捉える「俯瞰力」に焦点を当てます。

技術開発・組織運営・問題解決の現場で実際に起こる事例をもとに、
・なぜ同じ問題でも人によって見え方が異なるのか
・なぜ優秀な人ほど判断を誤るのか
・なぜ組織は非合理な意思決定を繰り返すのか

といった本質的な問いを解き明かしながら、思考の枠組みそのものを再定義します。
さらに、単なる概念理解にとどまらず、
「自分の思考OSを可視化する方法」
「問題を構造的に分解するフレーム」
「意思決定の質を高める具体的なアプローチ」
を提示し、明日から実践可能な形で提供します。

本講演は、技術者・研究者・マネジメント層を問わず、
複雑な課題に対して本質的な解決力を身につけたい方に最適な内容です。

【「答えのある問題」から脱却する思考法】

学校教育や多くの研修では、「正解が用意された問題をいかに早く正確に解くか」が重視されてきました。
しかし、現実のビジネスや研究開発の現場では、そもそも「正解が存在しない問題」に向き合うことが求められます。

本講演では、このギャップに着目し、「答えのある問題」に最適化された思考様式から脱却し、「問いを創り出す思考」
へと転換するための方法論を提示します。

まず、人が無意識に持っている思考の前提――
・正解はどこかに存在する
・評価は正解との一致度で決まる
・失敗は回避すべきもの
といった枠組みを明らかにし、それがどのように思考の幅を制限しているかを解き明かします。

次に、研究開発や実務の現場における具体事例をもとに、
・「問題を解く」のではなく「問題を定義する」
・仮説を立て、試行錯誤を通じて更新する
・不確実性を前提とした意思決定を行う
といった「探索型思考」の実践方法を体系的に整理します。

さらに、
・良い問いを立てるためのフレーム
・試行錯誤を価値に変える考え方
・評価されにくい取り組みを継続するための視点
など、現場で即活用可能な具体的アプローチを提示します。

本講演は、学生・若手社会人のみならず、
新規事業・研究開発・企画業務に携わるすべての方にとって、思考の前提を再構築する契機となる内容です。

【研究開発を「コスト」から「資産」に変える方法】

多くの企業において、研究開発は依然として「費用」として扱われ、短期的な成果が見えない場合には削減対象となりがちです。
しかし本来、研究開発は企業の競争優位を生み出す“資産”であり、その扱い方次第で企業価値に直結します。

本講演では、研究開発がコストとして扱われてしまう構造を解き明かし、どのようにすれば「資産」として機能させることが
できるのかを、実務的な視点から体系的に整理します。

まず、
・なぜ研究開発はコストと見なされるのか
・なぜ成果が評価されにくいのか
・なぜ短期志向の意思決定に飲み込まれるのか
といった背景を、評価制度・KPI設計・意思決定プロセスの観点から分析します。

次に、研究開発を資産化するための具体的なアプローチとして、以下の3つの視点を提示します：

① 知の資産化（IP・技術蓄積）
単発の成果ではなく、特許・ノウハウ・データとして蓄積し、再利用可能な形に変換する

② 意思決定の再設計（時間軸の分離）
短期評価と長期投資を分離し、探索活動を正当に評価する枠組みを構築する

③ 価値への接続（事業・市場とのリンク）
研究成果をどのように事業価値へ接続するか、そのシナリオ設計を行う

さらに、
・研究テーマの選定方法
・「失敗」を資産に変える考え方
・技術者と経営層を接続するための翻訳プロセス
など、現場で実践可能な具体手法まで踏み込みます。

本講演は、研究開発部門のみならず、経営層・事業責任者・技術企画部門にとって、研究開発の位置づけを再定義し、企業価値
向上につなげるための実践的な指針を提供します。

【高校生のための「探究学習」導入】

―『答えを出す学び』から『問いを創る学び』へ―」

近年、教育現場では「探究学習」の重要性が強く求められています。
しかし実際には、テーマ設定が曖昧になったり、アンケート中心の表面的な研究に留まったりするなど、
本来の価値が十分に発揮されていないケースも多く見られます。

本講演では、「探究とは何か」という原点から出発し、従来の“正解を求める学び”との違いを明確にした
上で、探究学習を実効性ある形で導入・推進するための考え方と方法論を提示します。

まず、
・なぜこれからの時代に探究学習が必要なのか
・AI時代における人間の役割と「問いの力」
・知識習得と探究活動の関係性
を整理し、探究学習の位置づけを明確にします。

次に、実践面として、
・良いテーマ設定とは何か（「問い」の設計）
・仮説の立て方と検証プロセス
・アンケートに依存しない分析手法（データ・AI活用）
・研究の「起・承・転・結」の構築方法
など、具体的な進め方を体系的に解説します。

さらに、
・成果が見えにくい探究活動をどう評価するか
・生徒の主体性を引き出す指導のポイント
・失敗や試行錯誤を価値に変える考え方
といった教育現場での実務課題にも踏み込みます。

本講演は、生徒のみならず、探究学習を指導する教員・教育関係者にとっても、実践的な指針となる内容です。

【イノベーションが起きない組織の共通構造】

多くの企業が「イノベーションの必要性」を認識しながらも、実際には新しい価値が生まれにくい状況に直面しています。
その原因は個人の能力不足ではなく、組織に内在する“構造”にあります。

本講演では、イノベーションが生まれない組織に共通する特徴を体系的に整理し、「なぜ挑戦が生まれないのか」「なぜ新
規事業が継続しないのか」を構造的に解き明かします。

具体的には、以下のような現象を取り上げます：

短期成果を優先する評価制度により、長期的な挑戦が抑制される
失敗回避の文化が定着し、リスクを取る行動が評価されない
既存事業の論理で新規事業を評価してしまう
組織内のサイロ化により、知識や視点が統合されない
意思決定が「前例」や「空気」に依存する

これらは偶発的な問題ではなく、評価・意思決定・情報構造が連動した結果として必然的に生じるものです。

講演では、研究開発・事業開発・組織運営の実務経験をもとに、
・イノベーションを阻害する構造のメカニズム
・組織が無意識に選択している“安定志向”の正体
・挑戦と安定を両立させるための設計原則
を明確にします。

さらに、
・探索（Explore）と最適化（Exploit）を両立させる組織設計
・評価制度と意思決定プロセスの見直し
・現場の創造性を引き出すためのマネジメント手法
など、実践的なアプローチまで踏み込みます。

本講演は、経営層・事業責任者・研究開発部門・人事部門にとって、組織の構造そのものを見直す契機となる内容です。

【技術を理解しない経営が招く失敗構造】

企業における意思決定の質は、技術理解の有無によって大きく左右されます。特に研究開発型企業においては、経営層が
技術の本質を捉えられていない場合、戦略・投資・人材配置のすべてに歪みが生じ、結果として競争力の低下を招きます。

本講演では、「なぜ技術を理解しない経営が失敗するのか」を個人の能力問題としてではなく、“構造の問題”として捉え、
典型的な失敗パターンを体系的に整理します。

具体的には、以下のような現象を取り上げます：

技術の難易度を誤認し、非現実的な納期・目標を設定する
研究開発をコストと捉え、短期最適の判断を繰り返す
本質的な技術課題ではなく、表層的なKPIに依存する
現場のシグナル（違和感・リスク）を正しく解釈できない

これらは偶発的な問題ではなく、経営と技術の認知構造の断絶によって必然的に発生するものです。

講演では、NTTグループ、資生堂、商社など複数領域での実務経験をもとに、
・なぜ経営と技術の間にギャップが生まれるのか
・そのギャップがどのように意思決定の歪みを生むのか
・どのようにすれば構造的に是正できるのか
を解き明かします。

さらに、
・経営層が最低限持つべき「技術理解のフレーム」
・技術者が経営に伝えるための「翻訳力」
・組織として両者を接続するための設計原則
を提示し、実践的な改善アプローチまで踏み込みます。

本講演は、経営層・事業責任者・研究開発部門・技術マネジメント層にとって、意思決定の質を根本から見直す契機となる内容です。

【思考OSを書き換える ～俯瞰とメタ認知の技術～】

現代のビジネスや研究開発の現場では、問題そのものよりも「問題の捉え方」によって成果が大きく左右されます。
しかし多くの場合、人は自分の思考の前提や枠組みに無自覚なまま判断を行っており、それが意思決定の質を制限しています。

本講演では、人間の思考を「OS（オペレーティングシステム）」として捉え、自身の思考のクセや構造を客観的に認識する
「メタ認知」と、全体構造を俯瞰して捉える「俯瞰力」に焦点を当てます。

技術開発・組織運営・問題解決の現場で実際に起こる事例をもとに、
・なぜ同じ問題でも人によって見え方が異なるのか
・なぜ優秀な人ほど判断を誤るのか
・なぜ組織は非合理な意思決定を繰り返すのか

といった本質的な問いを解き明かしながら、思考の枠組みそのものを再定義します。

さらに、単なる概念理解にとどまらず、
「自分の思考OSを可視化する方法」
「問題を構造的に分解するフレーム」
「意思決定の質を高める具体的なアプローチ」
を提示し、明日から実践可能な形で提供します。

本講演は、技術者・研究者・マネジメント層を問わず、
複雑な課題に対して本質的な解決力を身につけたい方に最適な内容です。

【AI時代に人間にしかできない思考とは何か】

生成AIの急速な進展により、情報処理・文章生成・分析といった知的作業の多くが自動化されつつあります。
その結果、「人間は何を担うべきか」という問いが、あらゆる分野で現実的な課題となっています。

本講演では、AIを単なるツールではなく「思考の外部化装置」として捉え、人間とAIの本質的な役割の違いを構造的に整理します。

AIは「与えられた前提の中で最適解を導く」ことに優れています。一方で人間は、
・前提そのものを疑う力
・問いを立てる力
・意味や価値を定義する力
を持ちます。

本講演では、こうした「人間にしかできない思考」を以下の観点から解き明かします：

なぜAIは“正しいが本質的でない答え”を出すのか
なぜ人間は非合理でありながら価値創造ができるのか
なぜ問いの質が成果を決定するのか

さらに、技術開発・ビジネス・教育の現場における具体事例を通じて、
・AIに任せるべき領域
・人間が担うべき領域
を明確に分離し、これからの時代に求められる思考のあり方を提示します。

単なるAI活用論ではなく、「人間の役割を再定義する講義」として、
技術者・研究者・マネジメント層・教育関係者まで幅広い層に有効な内容です。